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隨勢而變的團隊領導力
 


  曾經是全球數碼相機屏幕供應商龍頭企業的統寶光電有限公司,在2008年全球金融危機期間訂單減少了40%以上。時任統寶光電總經理的尹光,運用自己接受的卡內基訓練,在沒有裁掉任何員工的情況下,通過在企業內部推行“持續推動改善”計劃,把運營成本降低了15%以上。統寶光電讓全體員工參與提案,鼓勵大家說出自己的想法,最終執行了26個創新項目,精簡成本五千多萬元。

  2006年林士民從臺灣到上海,擔任愛沛電子中國區業務經理,發現團隊成員缺乏獨立思考的能力、負責的態度,遇到問題時不愿意說,也不愿意尋求上級的支持。花了三年的時間,林士民從支持的立場對員工做了各種投入,包括送員工參加卡內基培訓,自己做到言行一致、透明度高,才把不信任、不愿分享的團隊氛圍,轉變為愿意分享、信息透明的氛圍,讓團隊真正信任他,有事情主動向他尋求支持,因而林士民的團隊業績才能做到每年逆勢增長20%

  戴爾·卡內基曾經如此定義領導力:以正向積極、建立自信為基礎,進而與人拉近距離、攜手合作。面對外部環境的變化和內部業績的壓力,尹光和林士民的應對策略是在信任和責任的基礎上,正確發揮團隊的力量。

  以信任為基礎,建立團隊的自信

  華文卡內基之父黑幼龍認為,一個能快速應對市場的團隊在組織上要越扁平越好。卡內基訓練執行長黑立言進一步表示,扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的,新人的想法一定不好,在一個扁平組織中,只要用正確的態度和方法,大家都有機會成為問題解決方案的提出者。

  統寶光電最初推行“持續推動改善”計劃的時候,員工對此都有顧慮,怕提出意見會被批評。盡管時任統寶光電總經理的尹光說沒關系,但大家還是有顧慮,不太敢提想法。因此在一次解決靜電問題的跨部門會議之前,尹光與一位主管事先約好,一旦沒有人提想法,后者就要帶頭說。果然在第二天會議上,大家依舊靜默,這位主管就提了一個完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著這位主管,尹光則說想法非常有創意,不但沒有批評還表示感謝。見此,其他人逐漸打開心扉。結果發現產生靜電的原因很簡單,就是因為冬天太干燥,解決的方法也很簡單-在生產線上加裝了二十多臺加濕器,每臺僅一百多元,如此就將生產良品率提高了50%。所以,正如黑立言指出,成功的關鍵是大家都卷起袖子想辦法解決,而不是互相指責。

  統寶光電上海分公司是從飛利浦公司收購來的,當時就存在人員冗余的現象。因此降低成本的要求下達后,上海分公司的員工士氣低落,認為自己肯定是首先被裁的對象。不過尹光對他們表示出信心,結果他們通過改造已有設備,為公司在設備投資上節約了三百三十多萬元。

  杰克·韋爾奇說自己對GE最大的貢獻就是讓員工更加有自信,黑幼龍指出,當人比較有自信的時候就敢于把自己的想法講出來,當別人批評他的時候,就會覺得這不是針對他,而是希望把事情做得更好,在這樣的狀況下每個人就能發揮出自己的領導力。

  像林士民所言,自己的職責是幫助員工成功。就像教練一樣,他會幫助員工共同開發新客戶,讓員工獲得成功后的自信;員工遇到倒賬,林士民并沒有讓其承擔損失,而是幫助他從中學習到生意該怎么做,借機培養員工的商業意識。每半年林士民的團隊成員都會有一次調薪,調薪的依據并不是業績,而是每天的工作表現。林士民說,愛沛電子重視的是個人成長,領導人要做的事情是看到團隊遇到問題時候及時給予支持去解決。

  一旦員工有了自信,團隊的信任基礎建立了,其他的事情推動起來就容易多了,比如林士民在此基礎上推動建立團隊的透明度,從而加速信息的獲取和流動。在他看來,一個能快速應對市場的團隊,在于要有足夠的信息量,而且信息流動要快。因此他要求團隊成員將拜訪客戶的郵件抄送給所有人,一是讓別人知道自己正在做什么,二是分享獲得的市場、行業、企業、競爭對手等信息以及個人成功經驗,提出自己遇到的問題等。曾經兩位員工同時負責某大型手機制造商的業務,但后者的研發在上海,供應鏈管理又在深圳,結果身處兩地的員工溝通順暢,以超常規的兩個月時間就拿到了合同。

  學會傾聽和溝通,找出共同目標

柯達為什么會破產?黑幼龍認為,柯達在資源和渠道上其實領先于他人,但柯達缺乏溝通的企業文化,主管傾聽員工聲音的文化意識比較淡薄,因而無法跟上市場的變化。領導人就是要多聆聽,放棄本位主義,了解別人的立場和想法。找出團隊的共同目標是領導人最重要的任務了。統寶光電做的很好的一點在于不是讓各部門只看自己部門完成的指標,并不因為A部門的成本比B部門減少得多就獎勵A部門,而是制定了一個只有大家一起合作才能創造出最好結果的共同目標。

黑立言指出,在企業中進行類似于統寶光電“持續推動改善”項目,其實需要一個嚴謹的流程。第一要設定目標,也就是所有計劃成功后想看到的結果是什么,這是比較容易被忽略的步驟,需要高階領導人能看得很清楚;第二是收集資料階段,需要把所有問題都找出來,并且提出問題的人不會被批評;第三要開會討論,利用系統分析問題的方法,找出最關鍵的問題;第四是針對問題進行集思廣益,發起跨部門的創新會議,建構一個平臺,讓大家把自己的建議和想法說出來;最后是專家根據一些條件去篩選出最好的解決方法,再定計劃去落實,并且評估結果。

在這個過程中,阻礙通常會出現在集思廣益階段,經常發生的現象是會議主持人或者主管還沒有收集到足夠意見就打分、做判斷,比如認為實施太麻煩、會花太多錢等,雖然這樣的判斷可能是事實,但員工就會開始自我設限,認為自己的想法不可行,變得不再敢參與,從而阻礙了真正能解決問題的想法的提出。黑立言說,中國企業領導人對接受員工建議方面,要培養一種“收禮物”的態度,就是“無論你講什么,我都要感謝你”,這樣才能做到上下溝通沒有障礙。

其中,可以學習的兩個技巧是:第一,主管或者會議中權位最高的人一定要最后發言;第二,在會議參與者對提意見還不那么自信的時候,可以要求大家把想法寫下來,再要求大家講自己寫了什么,這會讓參與者更加有信心。

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